정부 경력

성공적인 프로젝트의 5가지 핵심 요소

정부 기관은 인민의 업무 수행의 일부 측면이 변경되어야 할 때 프로젝트를 수행합니다. 에 따르면 프로젝트 관리 기관 , 프로젝트는 고유한 제품, 서비스 또는 결과를 생산하도록 설계된 임시 그룹 활동입니다. 프로젝트가 조직의 비즈니스 방식을 변경하면 프로젝트의 최종 제품이 일상 업무에 통합되므로 조직의 업무가 영구적으로 개선됩니다.



쉽게 들릴지 모르지만 그렇지 않습니다. 변화는 어렵고 프로젝트는 매우 쉽게 궤도를 벗어날 수 있습니다. 매일 프로젝트의 진행과 궁극적인 성공을 위협하는 문제가 발생합니다. 이 위험에 맞서기 위해 프로젝트에는 특정 필수 요소가 필요합니다. 다음 항목이 준비되어 있으면 프로젝트의 성공 가능성이 높습니다.

헌신적인 프로젝트 후원자

프로젝트 후원자는 프로젝트의 소유권을 가진 조직의 고위급 사람입니다. 헌신적인 프로젝트 후원자는 프로젝트가 성공하기를 기대하고 성공이 결실을 맺도록 하기 위해 할 수 있는 모든 일을 합니다.

프로젝트 후원자는 프로젝트와 관련된 4가지 주요 책임이 있습니다. 첫째, 후원자는 프로젝트를 옹호합니다. 그는 공개적으로나 개인적으로 프로젝트 팀을 응원합니다. 둘째, 후원자는 프로젝트 매니저 . 프로젝트 관리자는 장애물을 제거해야 할 때 후원자에게 도움을 요청합니다. 후원자가 일을 수행할 수 있는 조직적 영향력이 있기 때문입니다. 셋째, 후원자는 자원을 직접 제공하거나 다른 고위급 사람들과 협력하여 자원을 확보함으로써 자원을 정렬합니다. 후원자가 프로젝트의 강력한 챔피언일 때 후원자의 동료들은 상당한 자원을 기부할 가능성이 더 큽니다. 넷째, 후원자는 의사결정을 용이하게 한다. 프로젝트 팀이 곤경에 처했을 때 후원자는 결정을 중개하거나 단호하게 결정을 내릴 수 있습니다.

스폰서는 프로젝트 관리자와의 지속적인 커뮤니케이션을 통해 정보를 받습니다. 두 사람은 함께 협력하여 후원자가 언제 개입해야 하는지 결정하고 프로젝트 관리자를 지원하는 후원자의 책임을 보다 강력하게 행사해야 합니다. 예를 들어, 프로젝트 관리자는 조직의 재무 부서에서 정보를 얻는 데 문제가 있을 수 있습니다. 프로젝트 후원자는 상황에 대해 최고 재무 책임자에게 연락하여 정보를 얻는 작업이 경쟁 작업보다 우선시되도록 요청할 수 있습니다.

명확한 목표와 범위

프로젝트 작업이 완료되거나 계획되기 전에 프로젝트 후원자는 프로젝트의 목표와 범위를 분명히 해야 합니다. 목표는 프로젝트가 달성해야 하는 큰 일입니다. 예를 들어 소프트웨어 향상 프로젝트를 살펴보십시오. 인사 부서는 잘 알려진 맞춤형 비즈니스 소프트웨어를 사용하여 급여를 관리합니다. 조직에서 학습 관리를 위한 모듈을 추가하려고 합니다. 프로젝트의 목표는 학습 관리 소프트웨어를 조직의 비즈니스 요구에 맞게 사용자 정의하고 기존 급여 시스템과 통합하는 것입니다.

범위는 프로젝트의 매개변수를 정의합니다. 소프트웨어 프로젝트 예제를 계속 진행합니다. 이 프로젝트의 범위는 학습 관리 시스템을 도입하고 급여 시스템과 통합하는 것으로 제한됩니다. 범위 안에 있는 것을 이해하기 위해 범위를 벗어나는 것을 식별하는 것이 많은 경우에 도움이 됩니다. 이 프로젝트에서 다른 모듈을 추가하는 것은 범위를 벗어납니다. 회계 부서는 프로젝트 관리자에게 와서 청구, 미수금 또는 미지급금 모듈을 요청할 수 없습니다.

프로젝트가 정의되면 모듈을 추가하는 것이 허용됩니다. 스코프 크립 . 좋은 프로젝트 후원자와 프로젝트 관리자는 범위가 커지는 것을 방지하고 프로젝트 중간에 범위를 추가하는 것을 매우 꺼립니다. 프로젝트 범위를 늘리면 시간과 돈과 같은 리소스에 대한 프로젝트의 필요성이 늘어납니다. 또한 추가 범위에 대한 작업은 작업 산출물의 품질을 위험에 빠뜨립니다.

좋은 프로젝트 매니저

프로젝트 관리자는 프로젝트를 완료하기 위해 작업을 계획하고 리소스를 구성합니다. 이 사람은 비전을 설정하는 프로젝트 스폰서와 그것을 달성하는 프로젝트 팀 사이의 연결 고리입니다. 적절하고 시기적절한 방법으로 프로젝트 관리자가 이해 관계자 입력을 제공합니다.

프로젝트 관리자는 일반적으로 프로젝트를 진행하는 데 도움이 되는 다음과 같은 특성을 가지고 있습니다.

  • 프로젝트 관리자는 기획자입니다. 그들은 작업 순서에 대해 생각하고 팀이 당면한 작업을 완료한 후 어떤 일이 일어나야 하는지 알고 있습니다. 그들은 좋은 계획을 세울 뿐만 아니라 융통성 있고 계획에서 벗어나야 할 때를 알고 있습니다.
  • 프로젝트 관리자는 신뢰할 수 있습니다. 다른 사람의 작업에 따라 성공하는 프로젝트 관리자는 사람들이 그들의 좋은 의도와 능력을 신뢰할 수 있어야 합니다. 프로젝트 관리자와 프로젝트 후원자 간의 관계에서 신뢰는 특히 중요합니다.
  • 프로젝트 관리자는 일반적으로 외향적인 대부분의 작업이 의사 소통과 관련되어 있기 때문입니다.

그들은 사람들이 자신의 약속에 대해 책임을 지도록 합니다. 다음은 예입니다. 프로젝트 팀원의 상사는 프로젝트 관리자에게 팀원이 일주일에 4시간을 프로젝트에 할애할 수 있다고 말했습니다. 이 팀원은 2회의 주간 회의에 연속으로 결석했으며 작업 분류 구조에서 할당된 작업을 진행하지 않았습니다. 첫 번째 회의에 결석한 후 프로젝트 관리자는 팀원과 만나 결석 및 누락된 마감일에 대해 논의했습니다. 팀원은 더 시급한 우선 순위가 있다고 말했습니다. 프로젝트 관리자는 이것이 사실이 아니라고 의심했고, 두 번째 회의에 불참한 후 프로젝트 관리자는 팀원의 상사를 만났습니다. 감독자는 프로젝트 관리자에게 팀원의 행동이 개선되도록 하겠다고 말했습니다.

참여 이해관계자

프로젝트의 이해 관계자 프로젝트의 성공에 기득권이 있지만 프로젝트 팀의 구성원이 아닌 사람들입니다. 그들은 프로젝트 관리자나 프로젝트 팀 구성원처럼 매일 프로젝트에 대해 생각하지 않지만, 중요한 결정과 프로젝트 목표를 향한 전반적인 진행 상황에서 루프에 있기를 원합니다.

이해 관계자는 프로젝트 활동에 뒤처지지 않으려는 동기가 있지만 프로젝트 목표를 향한 작업을 진행하는 방식으로 이해 관계자를 참여시키는 것은 프로젝트 관리자의 책임입니다. 많은 경우 이렇게 하려면 너무 많은 입력을 받는 것과 너무 적은 입력을 받는 것 사이의 미묘한 균형이 필요합니다. 이해 관계자가 모든 결정에 영향을 미칠 수는 없습니다. 그것은 프로젝트를 방해하고 모든 결정을 싸움으로 만들 것입니다. 반대로 거의 모든 프로젝트의 중요한 측면이 이해 관계자를 만족시키기 때문에 이해 관계자를 차단할 수 없습니다.

전담 프로젝트 팀원

프로젝트 팀 구성원은 프로젝트 작업을 수행합니다. 많은 경우 프로젝트 팀 구성원은 정규 업무 외에 프로젝트에 할당됩니다. 즉, 프로젝트에서 가져온 추가 작업을 보상하기 위해 다른 작업이 줄어들지 않습니다. 프로젝트 관리자는 팀 구성원이 이 문제에 대해 감독자와 협상하는 것을 도울 수 있지만 프로젝트 관리자는 프로젝트 팀 구성원이 프로젝트 외부에서 수행하는 책임에 대해 제어할 수 없습니다.

프로젝트에 대한 팀원들의 헌신은 매우 소중합니다. 헌신이 없으면 기한이 늦어지고 작업 결과물의 품질이 좋지 않습니다. 전담 팀 구성원은 예산 내에서 품질 기대치까지 프로젝트의 목표를 제시간에 달성하도록 동기를 부여받습니다.