관리 및 리더십

관리자로서의 효율성을 저해하는 행동

동료가 놀라는 동안 공개적으로 직원을 질책하는 상사.

••• JackSTAR / 게티이미지

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리더십에 관한 문헌을 살펴보면 전문가들이 관리자가 채택할 것을 제안하는 좋은 행동에 초점을 맞춘 일관된 드럼 비트가 있습니다. 그러나 임원 코치와 이야기하면 대부분의 업무가 고객을 나쁜 관리 행동에서 벗어나도록 안내하는 데 더 집중한다는 것을 알게 될 것입니다.

나쁜 행동은 자기 제한적이고 불쾌하며 팀이나 회사의 성과를 방해합니다. 여기에는 세세한 관리, 직원에 대한 공개 질책, 파괴적인 피드백 등이 포함됩니다.

故 피터 드러커(Peter Drucker)는 한때 다음과 같이 제안했습니다. 우리는 지도자들에게 무엇을 해야 하는지 가르치는 데 많은 시간을 할애합니다. 우리는 그들에게 무엇을 멈춰야 하는지 가르치는 데 충분한 시간을 할애하지 않습니다.

가난한 관리자는 직원을 미세하게 관리합니다.

직원들의 어깨 너머로 끊임없이 살펴보고 무엇을 해야 하는지 알려주는 데 많은 시간을 할애하는 자신을 발견하면 마이크로 매니저 . 당신의 방어가 될 수 있지만, 내가 그들에게 무엇을 하라고 말하지 않으면 아무 일도 제대로 되지 않는다. 문제의 원인은 거울 속 당신을 바라보는 그 사람에게 있습니다.

이러한 행동으로 인한 팀과 회사의 비용은 사기, 이직률 및 열악한 작업 환경에 대한 기여와 관련하여 매우 높습니다. 이 행동을 변경하려면 일반적으로 코칭과 충분한 피드백이 필요합니다.

공개적으로 직원 비판

교육 전문가들은 공개적으로 칭찬하고 개인적으로 징계하는 것이 최선의 정책이라는 것을 수년간 알고 있었습니다. 공개적으로 직원을 비판하거나 질책하는 것은 해로운 행동을 보이는 것입니다.

이 해로운 행동은 공개적인 분장을 하는 쪽의 사람들의 사기를 꺾고 나머지 팀의 눈에는 당신을 정말 비참한 관리자로 만듭니다. 이것보다 더 유독한 행동은 거의 없습니다.

아무리 유혹적이거나 실수에 대해 얼마나 화가 나더라도 누군가를 공격하기에 적절한 시간은 없습니다. 1,000까지 세는 법을 배우고 행동이 비즈니스에 미치는 영향에 대해 침착하게 논의하고 개선 계획을 공동으로 개발할 수 있는 비공개 토론을 설정하십시오.

팀 또는 직원 성과 정보 저장

직원들이 더 큰 그림에 관심이 없다고 생각할 수도 있지만 모든 사람은 자신의 작업이 팀 및 회사 결과와 연결되는 방식에 관심이 있습니다. 일부 관리자는 다음과 같은 잘못된 가정으로 결과보다 직원을 은폐하는 것을 선호합니다. 그들은 단지 그들의 일에 집중해야 하고, 또는, 그들은 측정항목이나 스코어카드를 이해하지 못할 것입니다. 다른 사람들은 팀의 사기를 저하시키지 않기 위해 부정적인 결과를 공유하는 것을 거부합니다.

실제로 사람들은 결과가 좋지 않더라도 그것이 회사의 결과와 어떻게 연결되는지에 대한 명확한 맥락이 있을 때 최선을 다합니다. 그리고 일부 사람들이 회계 용어나 성과 기록표 측정을 이해하지 못할 수도 있는 것은 사실이지만 적절하게 교육하는 것은 귀하의 의무입니다. 정보를 쌓아두는 것은 불확실성과 두려움을 낳습니다.

파괴적인 피드백을 제공하는 관리자

피드백 강력한 성능 도구입니다. 그러나 오용되거나 남용되면 사기와 성능에 유독합니다. 구체적이지 않은 비판은 무의미하다. 실제로 관찰된 행동이 아니라 암시된 나쁜 태도에 근거한 비판도 마찬가지입니다.

대부분의 관리자는 피드백 전달에 대한 피드백을 받지 않으며 많은 관리자가 이 강력한 성능 도구를 사용하도록 교육받은 적이 없습니다. 나쁜 피드백 습관을 인식하는 법을 배우고 신중하게 개발된 건설적이고 긍정적인 피드백을 위해 이를 제거하기 위해 노력하는 것은 귀하의 성공과 개인이 존중받고 인정받는 건강한 근무 환경을 구축하는 데 필수적입니다.

팀 구성원의 작업에 대한 크레딧 청구

나는 워크샵과 프로그램에서 이러한 행동에 대해 정기적으로 듣습니다. 저는 많은 무능한 관리자가 아이디어와 성과를 뻔뻔스럽게 훔치는 것에 항상 충격을 받습니다. 이러한 행동은 모든 신뢰를 파괴하고 창의성과 혁신을 억제합니다. 유능한 관리자는 스포트라이트를 훔치는 대신 다른 사람들에게 스포트라이트를 똑바로 비추는 법을 배웁니다. 실패에 대한 공로를 인정하지 않는 한 공로를 인정하고 절대 용납하지 마십시오.

문제가 발생했을 때 손가락질하기

팀의 문제에 대해 다른 사람을 비난함으로써 뒤를 가리는 것은 다른 사람의 성공에 대한 공로를 주장하는 것과 반대되는 거울입니다. 두 행동 모두 용납할 수 없습니다. 누군가를 손가락으로 가리킬 때 세 개의 손가락이 당신을 가리키고 있음을 기억하십시오.

효과적인 리더는 자신이 책임 있는 팀원들의 결과를 위해. 일이 잘 풀리면 주변의 모든 사람에게 공로를 돌립니다. 일이 잘못되면, 그들은 실패를 자신의 것으로 간주합니다. 그것은 간단합니다.

관리상의 나쁜 습관을 식별하십시오

형편없는 관리자들은 자신의 성과에 대한 피드백을 구하는 데 그다지 신경을 쓰지 않는다는 사실이 어느 정도 사실입니다. 그럼에도 불구하고 많은 관리자들은 그것이 불편하거나 부정적이더라도 개선하고 평가하기를 열망합니다. 다음은 관리자가 변경하거나 중단해야 하는 몇 가지 행동을 식별하는 데 사용할 수 있는 몇 가지 아이디어입니다.

묻다

팀원들에게 어떻게 지내는지 물어보세요. 질문을 사용하고, 관리에 대한 나의 접근 방식이 잘 작동하는 것은 무엇입니까? 그리고 작동하지 않는 것은 무엇입니까? 당신의 행동을 논쟁하거나 합리화하는 대신 주의 깊게 듣고 메모하는 용기를 가지십시오.

조사

익명의 설문조사는 일대일 대화보다 조금 더 솔직한 피드백을 요청할 수 있습니다. 설문조사 결과를 공유하고 개선을 위해 취하고 있는 조치를 확인하십시오. 사람들에게 그러한 행동에 대한 책임을 묻도록 요청하십시오.

코치 참여

코치는 객관적인 눈과 귀를 제공합니다. 많은 계약에서 코치는 고객의 행동과 다른 사람들의 반응을 관찰하면서 하루 이상 고객의 그림자를 드리웁니다. 솔직하고 직설적인 입력과 개선을 위한 실행 계획을 수립하고 구현하기 위한 도전을 기대하십시오.

피드백 친구 찾기

코치가 없을 때 신뢰할 수 있는 사람에게 다양한 환경에서 당신을 관찰하고 당신의 성과와 다른 사람들의 반응에 대한 피드백을 요청하십시오.

현재 결론

책에서 말하는 것처럼 단순히 올바른 행동을 개발하는 데 집중하는 대신, 사기를 저하시키고 성과를 손상시키는 행동을 식별하고 중지하여 자기 개발 프로그램을 시작하는 것을 고려하십시오. 이 길을 가려면 용기가 필요하지만 중요하고 긍정적인 결과에 대한 가능성은 매우 높습니다.